吴卓华(中新苏州工业园区开发有限公司)Ð
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摘 要： 本文针对在目前交通建设工程中实施项目管理的特点及必Ð
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要性，进行了探讨，并提出了有效实施项目管理的建议。Ð
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关键词： 交通建设工程；项目管理；市场化；建议Ð
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1 项目管理的基本概念 Ð
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美国项目管理协会PMI对项目的基本定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务Ð
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而作的一次性努力”。这并不是一种简单的努力，而是具有预定目标，具体的计划、质量、Ð
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预算等其它限制条件，并且有专门的组织来实施。Ð
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项目管理是目前市场上流行的新兴管理学科，所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管Ð
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理学的所有知识，它是集范围、时间、成本、人力资源、风险、质量、合同、交流等的集成Ð
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管理模式，凸显强式管理，是一种全新的研究开发体制，其对项目组本身，特别是项目组织Ð
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提出了很高的要求［1］。项目管理应有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目Ð
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管理工作，可有效提高项目整体效率。Ð
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2 交通建设项目特点 Ð
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2．1 复杂性程度高 Ð
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交通建设工程一般为系统工程，有许多分项工程组成，造价高；且一般为线性工程，途Ð
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径的地区多，涉及不同风俗、不同阶层，利益关系复杂，往往在处理地方矛盾的时候，更是Ð
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复杂微妙，同时，交通建设工程工期长，对环境的依赖和影响都比较大，所以相对于其它的Ð
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项目而言，其复杂性程度高。Ð
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2．2 不确定性程度高 Ð
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交通建设工程项目受外部环境影响大，如天气、原材料价格、地方政府、征地拆迁等周Ð
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边社会关系等因素都会影响项目的进展；项目内部各利益相关者，如业主、监理、供应商、Ð
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政府监管机构以及地方政府变数较大；再则，项目自身建设进度也在不断进行，且是一个不Ð
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断变化的过程，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。Ð
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2．3 项目目标明确 Ð
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交通建设工程项目较易明确其目标，实行目标管理，如交通建设工程的质量、工期、成Ð
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本、文明施工目标等等。当然，目标之间是存在相互矛盾和制约的，如工期与质量，成本与Ð
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质量等，但这些矛盾又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和Ð
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限制的条件下，统一协调诸多相互冲突矛盾，最后完成项目目标。Ð
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交通建设工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般Ð
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较明确，交通建设工程项目管理也多数采用目标式的责任管理。Ð
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2．4 交通建设工程项目化管理水平还不高 Ð
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目前，交通建设工程项目管理方式已由粗放型管理向现代项目管理转变，交通建设工程Ð
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项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。Ð
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目前交通建设市场中，部分专业程度较高的工程分项作为独立的项目完成，如跨江大桥Ð
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的桥面沥青铺装；但是，大部分具体的施工任务还是由大型建设集团将施工队、自有机械设Ð
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备、租赁设备、自供材料等组织起来完成的。专业化程度低，施工队伍素质不稳定，总承包Ð
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企业要花费大量的人力和资源投入各施工队的管理。虽然已经开始实施专业化项目管理，但Ð
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是还没有真正实现专业化、精细化。Ð
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3 交通建设工程项目加强项目管理的必要性 Ð
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3．1 交通建设市场逐渐完善、发展的需要 Ð
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交通建设市场竞争加剧，夺标竞争非常激烈，利润空间不断被压缩，提高竞争力成为各Ð
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施工企业的当务之急。而提高竞争力将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专Ð
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业的知识信息深度等。同时，交通建设市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度Ð
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变快。企业要生存、发展，必须接受新技术，新材料，采用新工艺、新设备，并不断提高生Ð
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产效率。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越Ð
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来越高，此时，大型的整体工程，将被分解为许多专业的分项工程，实施分项项目管理，从Ð
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而完成整个项目。Ð
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3．2 以顾客为中心的市场需要 Ð
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由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正Ð
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体现了以顾客为中心的理念。交通建设工程的顾客，一般是政府主管部门。对政府主管部门Ð
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来说，对工程质量和其它方面的要求会越来越高。其追求的主要是社会效益的最大化。产品Ð
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的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多Ð
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体现在附加值上。［2］有效的项目管理，是提高附加值的途径之一。项目管理一方Ð
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面提高了自身的技术管理能力；另一方面提高了生产效率，有效地控制了质量、工期、成本Ð
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。顾客在选择设计、施工单位时必然会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施经验的企Ð
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业。Ð
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3．3 交通建设企业自身发展的需要 Ð
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大型交通建设企业集团，因其面对的顾客主要为政府，所以要求其必须具有良好的管理Ð
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服务能力，项目管理能力，和较强的企业核心竞争力。企业要保持持续强劲的发展势头，必Ð
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须提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，使用先进的机械设备，提高专业化施工能Ð
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力，这才是企业保持强势发展的必由之路。Ð
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降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求的目标，而项目是生产一线，直接发生Ð
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产值，是企业利润的源泉，因此，有效的项目管理显得尤为重要。交通建设企业的生产管理Ð
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必须围绕着各个项目活动而进行，对项目生产之外的和企业核心竞争力之外的资源应尽可能Ð
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的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等，这样可以有效降低由于管Ð
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理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，有效地降低企业运营成本，另一方面提高核心竞Ð
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争力，增强企业的市场能力。Ð
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有时很难预测整个交通建设工程的需求及市场的变化，有效的项目管理，可提高应变能Ð
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力，减少中间层，传递信息更快、更直接，因而能更敏锐地感觉和更深刻地理解顾客的需求Ð
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，以提高顾客的满意度和提高生产效率。Ð
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4 建立有效的项目管理体系的几点建议 Ð
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要以最高效率实现交通建设工程的预定目标，必须建立适合市场的项目管理体系，建立Ð
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扁平化的管理机构，在强调规范管理的同时，尽可能减小管理幅度［3］，同时引入Ð
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先进的项目管理理念。有效的项目管理体系，将把整个工程内部潜在的、隐含的各种关系通Ð
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过集中的、明晰的方式管理起来，使项目中的管理人员能够借助管理工具高效地组织工作，Ð
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完成计划，有效提高项目质量，同时，也大幅提高承建企业的运营效益，增强竞争力。为建Ð
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立有效的项目管理体系，提出以下几点建议：Ð
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(1)有效的项目管理实施，必须有高素质的项目经理。项目经理对项目授权方全权负责Ð
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，在项目合同成立期间，项目经理承担一切技术(方案、计划、进度、实施)、管理(人员、Ð
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物质、财务)及质量(工程质量、顾客满意)责任，不受项目合同之外的其它因素的干预；这Ð
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也强调整个建设工程的项目管理体系需靠制度来约束、管理，而减少权力的影响。Ð
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(2)有效的项目管理实施，必须有制度化的项目核算体系。核算体系包括直接成本、Ð
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风险成本、项目利润及收款等。一个大型的交通建设工程，有无数个分项工程组成，如何Ð
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对各分项工程进行项目核算，是项目管理成败的关键。因此，应该制定科学可行的核算分析Ð
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方法(包括直接成本、风险成本、项目利润及收款等的分析)，并依照该方法制定详细而科学Ð
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的项目预算。预算须依靠各种科学的公式计算得出，而并非凭经验所得。Ð
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(3)有效的项目管理实施，必须有严格的监督和考核制度作保证。项目必须接受质量管Ð
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理部门对项目质量、项目进度、项目成本以及合同规定的各方面执行情况进行监督和考核。Ð
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项目作为企业的生产一 线，必须如质、如期、如预算完成项目目标，以此保证企业的Ð
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获得最大利益，并以每一个成功的项目，提高企业的核心竞争力。Ð
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5 结语 Ð
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交通建设工程中，有效的项目管理，能保证现场的各种施工生产活动高效、有步骤地进Ð
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行，实现预定的目标，是确保工程施工不受干扰，实现效益最大化的前提条件，是实现工程Ð
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项目管理效益的有力保证及实现效益最大化的主要途径；同时也是加强现场安全、质量、文Ð
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明施工管理和提升企业文化，实现效益最大化的外观体现。Ð
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参考文献 Ð
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［1］ 周诚喜．浅析交通科研企业引入项目管理及矛盾［J］．公路与自然．2004(4)：75Ð
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—76．Ð
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［2］ 何 琪、陈李斌．国内外工程项目管理现状比较与探讨．项目管理者联盟网站．200Ð
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5．2．18Ð
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［3］ 刘明基．公路施工企业的观念、组织与制度创新［J］．交通企业管理．2004(1)：3Ð
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3—34． Ð
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