成红}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
(江苏省交通厅工程定额站)}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
工程项目施工成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。工程项目施工成本管理必须遵循成本最低化原则、全面成本管理原则、成本责任制原则、成本管理有效化原则、成本管理科学化原则。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1 搞好成本预测、确定成本控制目标}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1．1 工、料、机费用预测}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包括。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材，其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点，购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此在测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1．2 施工方案引起费用变化的预测}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1．3 辅助工程费的预测}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1．4 大型临时设施费的预测}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1．5 小型临时设施费、工地转移费的预测}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少采确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1．6 成本失控的风险预测}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 }ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
5)对气候的分析。 }ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
2 工程成本控制就是围绕成本目标，确立成本控制原则。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
下面简单介绍一下施工成本控制的几种方法：}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
1)以施工预算控制成本支出。在施工项目成本控制中，可按施工预算实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，是最有效的方法之一。这要求施工预算一定要根据实施的施工组织设计编制，避免预算和施工两张皮，施工预算不能反映工程成本。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
2)在成本预测的基础上编制项目成本计划，以项目成本计划控制人力资源和物质资源的消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约；控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3)建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制。在施工过程中，各成本责任部门、作业班组或者个人，应及时记录各自成本责任范围内的各种资源消耗和原始记录，做到日清日算，对各种资源消耗实施有效的中间控制，发现偏差及时纠正，将问题消灭在萌芽状态，避免等秋后算账。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
4)采用施工成本与施工进度同步的方法控制分部分项工程成本。成本控制与计划管理、成本与进度之间存在着必然的同步关系。既施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。项目经理部各部门相互协调，做到核算口径一致，一一对应。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，加以纠正。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
5)建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
6)建立项目成本费用审核签证制度，控制成本费用支出。在发生经济业务的时候，必须建立健全的合同管理制度，结算时首先要由有关项目管理人员审核会签，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必 须十分重视。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
7)加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证的提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本除工程质量外，还包括工作质量。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
8)坚持现场管理标准化、规范化，健全现场的各种管理制度，堵塞浪费漏洞。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
9)定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
10)应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表又分直接成本分析表和间接成本分析表两种。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
11)加强安全管理和现场文明施工，杜绝安全事故，避免损失。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3 寻找有效途径，降低施工项目成本，实现成本控制目标。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3．1 采取组织措施控制工程成本}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。 }ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3．2 采取技术措施控制工程成本}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3．3 采取经济措施控制工程成本 }ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
采取经济措施管制工程成本包括：}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
(1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，—般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
(2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
(3)机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3．4 加强质量管理，控制返工率}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 }ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
3．5 加强合同管理，控制工程成本 }ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
合同管理是施工企业成本管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。特别是要进行合同交底，使项目经理部全面了解投标报价，合同谈判、合同签订过程中的情况，同时应将合同协议书、投标书、合同专用条款，通用条款，技术规范、标价的工程量清单移交给项目经理部。项目经理部应认真研读合同文件，对设计图纸进行会审，对合同协议，合同条款，技术规范进行精读}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
，结合现场的实际情况，对可能变更的项目、可能上涨的材料单价等进行预测，对项目的成本趋势做到心中有数。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
摘自《华东公路造价信息》}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
}ÑiÐgAN8Ebbs.3c3t.comÉbd `;
%20(2)_1.gif)
