印度烟囱事件分析铝厂附属火力发电站烟囱倒坍事件，现在是已经传出3位中国工程师在印度被捕的消息。无论从何种角度看，这都是一件悲剧。从工程，从中国人走出国门去做项目等角度，我个人认为，都应该深刻总结。
已者已矣，逮者叵归；旧事稍析，来者可追；警钟长鸣，亦足告慰。
文中所引数据为网络公开资料。由于资料来源很少，照片也是非建筑专业需要拍摄，数量很有限，分析中推测的东西较多，请网友们自行辨析。 1、 事件概述
2009年9月23日下午，当时闪电及雷雨大作，india balco铝业公司由山东电建（sepco）总承包的4*300KW发电厂项目中，一个由india Gannon Dunkerley（印度甘农•邓克利公司）转包兴建的烟囱突然倒塌（当时高度约为178米），41名印度工人死亡。
事件发生后，总承包山东电建（sepco）对《环球时报》表示，电厂工程确实是该公司总体承建，但烟囱项目经业主balco同意后来转包给了印度甘农•邓克利（Gannon Dunkerley）公司，这一事故与中国公司并无直接关系。
2010年1月11日法新社晚间消息，印度警方逮捕就烟囱事件逮捕了3名中国人。罪名是“有罪杀人”，但不等同于谋杀罪。地区警察局长否认烟囱倒塌与天气有关，认为“糟糕的技术”和“缺乏监管”才是原因。印度警方言论显然是试图为此事件定性。至于定罪，由于涉及中印两国外交，以及司法权限，目前尚难定论。
2、 干系人关系
1） Vedanta资源公司拥有Bharat铝业公司（Balco）41%的股权，所以从山东电建主页上看到的balco项目总承包签约方式上看到的印度签约方是vedanta。
http://www.sepcc.net/news/xx.asp?id=681Vedanta资源公司相关信息可参阅
http://finance.sina.com.cn/money/future/20080115/17044408166.shtml2） BALCO公司
Vedanta公司控股的印度铝业公司。是烟囱事件中电厂总承包合同发包人。
3） 山东电建
烟囱事件中电厂总承包合同承包人。他与balco是EPC合同关系。Vedanta引用了中铝广西分公司和贵阳铝镁设计研究院联合开发的320千安大型铝电解槽技术，兴建了BALCO铝业公司电解铝项目。由于印度供电不稳定，BALCO不但不建设配套的电厂。山东电建以EPC建设的，即为此电厂。从山东电建主页看，前期已建过一个电厂了，这个是 Balco第二期电解铝项目的配套电厂。
山东电建又把电厂烟囱工程以EPC合同形式，转包给了印度Gannon Dunkerley（甘农•邓克利公司）。由此山东电建成为了烟囱工程EPC合同的发包人。
山东电建的这个转包，可能与2008、2009年交接时期印度国内对中国建筑公司的限制有关。当时印度国内对大量中国普通工人进入印度工地有很大的反响，由此印度对中国工人进行了准入限制。不但缩短中国工人签证时期，而且非特需技术工种及管理人员，不予签证，逼迫中国公司吐出部分“印度国内能够建设的”项目。Balco烟囱工程，很可能就是在这个背景下，被山东电建转包印度公司的。
4） india Gannon Dunkerley（印度甘农•邓克利公司）
烟囱事件的EPC合同承包人。
Gannon Dunkerley在印度的历史很长了
http://www.gannondunkerley.com/history.html这个公司2008~2009财年的营业收入为折算美元364，397，215，这个不算大，但也不算小。
http://www.gannondunkerley.com/financial.html从公司组织架构图看，这个公司主要为三级管理。董事会级、分区级、项目级。从三级权限分割架构看，其管理仍是比较典型的施工企业。看不出设计在其中的位置。对于比较单纯的施工企业，做EPC工程是比较困难的。烟囱工程施工设计在我们国家都是要专项资质的，并且实施过程对安全的要求较高。
http://www.gannondunkerley.com/support_frame.html从这个公司的人员组成看，主要是工程实施人员和商务人员，其中工程实施人员是1350人。以中国比较纯施工企业对比，年营业额在20亿人民币左右的公司，其公司管理层人员数量应该不会少于2500人。所以这家印度公司所拥有的人员，应该就是纯施工人员。设计人员数量不会多，能力应该也比较有限。电厂烟囱这种特种构筑物的专业设计人员了，应该是少之又少
http://www.gannondunkerley.com/staff_profile.html不清楚印度工程管理制度，不知印度是否也是设计施工分开。不过，仅就电厂烟囱这个工程来看，该印度公司的设计能力值得怀疑。与专业设计公司联合，或抄袭同类工程，可能是他真实的解决方案。这个事情其实很好查，只是拿到设计图，请专业设计院复核一下，就立马明白了。
先感叹一下：这么大的事情，印度工人的赔偿费官方宣布为10万卢比，折合人民币约15000元。生活在中国，挺好。
Http://www.alu.cn/aluNews/NewsDisplay_39205.html
3、 事故原因分析
1） 恐怖袭击
印度国内局势动荡，恐怖袭击不断，炸毁电站烟囱的可能性是有的。不过，这种可能性极小。影响上，炸电站烟囱不如炸政府、闹市；技术上，烟囱并不好炸，比炸碉堡都难。而且烟囱出事后，也没有惯常的“恐怖袭击认领”。所以基本可以排除恐怖袭击。
我这里提恐怖袭击，实际是更想说明外部的强力破坏导致烟囱倒坍的可能性是很小的。也即，烟囱在倒坍的时候，其结构应是工作于正常状态之下。
2） 大风雷电
大风直接造成烟囱倒坍的可能性，应是不存在。首先，地方上并没有报道说大风使得地方遭受各种损失，所以这场风应是常态风，50年一遇之类的定义应该套不上。其次，相邻很近的另一个烟囱并没有同时遭受损失，这有力地说明大风不可能是造成烟囱倒坍的直接原因。
大风对滑模的影响应该也比较有限。滑模本身就是夹在烟囱结构壁上的，其稳固性应该有保证。滑模与筒壁的硬联接应该也非常多，象这样的烟囱，仅千斤顶支点应该就有四五十处。大风吹散滑模，使之象张开的帆一样急剧增大烟囱受风面的可能性不大。丧失支点张开的滑模，会在风作用下向后折翻，不大会极大增加烟囱受风面。不过，滑模张开可能性虽然小，但滑模张开确实有可能会突然增大烟囱受风面。如果是这样，事故原因就要好好考察。滑模构件散落，以及滑模与倒坍烟囱的相对位置，应该可以揭示很多这方面的信息。
雷电击散滑模，大风导致滑模依次拉脱固定点，滑模散开形成风帆效应，从而使烟囱倒坍，这是一个很特别的破坏模式。这个破坏模式是完全的安全事故，并直接导致质量事故，承包商gannon dunkerley应承担一切合同后果。当然，山东电建由于两个EPC的嵌套关系，也不可能完全脱掉干系。
雷电单独造成烟囱倒坍的可能性不大。烟囱本体的钢筋必定是从基础开始就接地处理好的，相信这个基础建筑细节应不构成问题。滑模接地如果被忽视，被雷电直接击中，理论上也应该造成滑模本身问题，不应该使整个塔身从根部断裂。雷电损害虽然严重，但多为电击引发的烧蚀损害，雷爆产生爆轰波轰跨整体烟囱的可能性小。这个只要想想每年地球上的雷击数，以及雷击产生的爆轰效应有多大，就可以知道。
印度人如果在塔体首层存放建筑用乙炔氧、油漆等物体，在雷击击中滑模着火脱落，下落后击中这些爆轰源，也可能会产生爆炸形成爆轰波，对塔身造成直接损害。但如我们在前文中分析的，这个烟囱从结构上来说是比较难被爆轰波损害的。地面爆轰有向上的释放空间，塔身强度也相当高，所以建筑领域内可能产生爆轰的物体，应该不可能对塔身本体形成根本性的威胁。
3） 塔身本身的问题
个人认为，这个可能性比较大。
下面这张图片应该是烟囱根部的图片，请大家注意根部堆成小山状的砼堆。特别是第二张，上面站了一个人，可以形成参照。从参照看，砼堆的高度异乎寻常：
http://newshopper.sulekha.com/india_photo_983893.htm
http://www.boston.com/news/world/asia/articles/2009/09/25/35_die_in_chimney_collapse_at_power_plant_in_india/
从照片所反映的相对位置，基本可以确定小山处就是烟囱根部。
如果烟囱从根部断裂，整体侧向倾覆，那么整个烟囱体应该在倒下后呈现比较均匀的“一条线”布置形态。根部可能会比其他部位厚一些，因为根部结构体本身比较大一些。但不应该形成这样一个比其他地方高出一个头的“小山”来。形成这样一个小山，唯一的可能性是烟囱首先从根部破坏，烟囱垂直下坐，破坏的砼开始堆积，形成这样一个小山。由于砼破坏后烟囱结构失稳，开始倾斜。当倾斜超过烟囱边线，整个上部结构在重力作用下加速倾倒。上部结构的重力这个时候在下部破坏处产生的作用急剧减小，上部重力都转化成加速度，使结构加速倾倒了，这样破坏处的砼基本上不再堆积，烟囱也不再下坐，而是加速倒向地面。最终烟囱倒坍。形成现在这样一个根部一座小山，其他部分均匀破碎的场景。
烟囱完全碎裂，没有留下比较成型的大块，这个倒是合乎情理。象这种长细构筑体倒下，在与地面的碰撞时，其结构体内会急剧传递碰撞形成的震波。由于构筑体完全自由，所有震波就只能在结构本体内激荡。结果就是在震波的强烈作用下，整体碎裂成小块。
但要说明的是，碎裂的如此彻底，碎裂体几乎没有什么棱角，以及第二张照片边上几片大的碎裂体，都说明砼碎裂有点不合情理。高强度砼的碎裂有点与玻璃碎裂相似。照片上那些砼碎块圆角以及粉末状破坏，给人感觉更象是加气砼，不象高强砼。
结构性先天不足，造成结构破坏，通常由设计、施工、材料等几环节造成。
设计本身不足，在一些构造节点上的验算不够。比如烟囱主体与基础的构造联接，基础从桩基的构造联接，结构变径构造联接等，如果处理不好，就容易形成应力集中。在大风作用下，或滑模散开的风帆作用下，形成一点破坏全盘破坏的结果。本文前面说过，印度这家公司的设计能力值得怀疑。特别是烟囱这种特殊构筑物的设计能力，更为可疑。
施工过程主要是施工质量。从照片上看，钢筋除了断裂点成片在一个面上（也有可能是抢救时切割的）问题外，其他问题似是比较少。钢筋在这种破坏模式下，应出现“颈缩现象”，但出现的位置和多少，并不能确定，所以没有实物照片，不能推断钢筋有问题。从照片看，应该也没有钢筋“偷工减料”现象。砼施工曾经在网上看到一个帖子显示印度人做得是比较差，但从照片上看，断裂与表面都比较密实，看不出大的缺陷。当然，在这样的结构碎裂面前，砼就算有缺陷也看不出什么来了。全高偏差没法看出了，但常规上滑模工艺都用激光定位控制，印度gannon dunkerley公司就算再不怎么样，应该在这个方面不会有过份的失误，所以这个可能也基本可排除。桩施工没资料来说明，砼施工。
材料问题
砼材料怀疑有比较大的问题。这个结构的砼强度要求应该会比较高，C40可能是打底强度。印度成品砼是不是可以保证质量，这个很值得怀疑。从照片看，砼中的石料颗粒级配似是不合理，骨料太小。另外，大量的粉末碎裂很难理解。应该将砼块进行试验，并从另一个烟囱结构上取芯，验证这个问题。
钢筋材料，至少从照片上看不出有质量问题。钢筋有很多的弯曲，没有看到在弯曲点上的突然断裂。但真实的钢筋性能要试验过，才能确定。
模板及支撑系统。没有资料可以说明。
综上，设计不足和/或砼材料质量问题，有可能是这起事件的主因。4、 合同使用的一些判断
1）嵌套EPC
嵌套的逻辑原则是父系统完全涵盖子系统。所以不出事什么都好说，出了事，父系统根本脱不了干系。Balco公司EPC电厂给sepco， sepco再嵌套EPC电厂烟囱给GDC。GDC出了事，夹在中间的sepco不可能脱身。我个人认为，这是sepco最大的失误。夹在两个印度人之间，还大放手的使用EPC，这个管理风险太大。
从逻辑的角度说，sepco在这种条件下要保证自己的利益最大化，只有两个选择：
a)解除嵌套
即，将电厂烟囱工程打包退还给balco，由balco自行发包。
解除嵌套陷阱，应该在合同谈判的时候，就预留好。合同不可抗力条款中应增加“承包人无法预见的，由业主要求，或工程所在地政府法规要求，使承包人实际无法完成合同的部分或全部工程，发包人可收回自行处理。合同价款按条款XX计算(即补偿条款)。承包人将按合同要求配合发包人完成相关工程移交证书。”
b)吃准嵌套，做好父管子
大多数商业情况下，这种合同嵌套关系难挣脱，老实说，两个印度公司之间是不是有什么关联，没人能说得清楚。既然如此，那就干脆老实当好这个父。
当好父的首要条件是控制owner，如果他大撒手，很多事情难办。在EPC投标时，owner或总包应列出拟转包的项目。然后尽量与owner达成一个双向的价格控制，即所有转包项目（实际是针对当地企业了），由owner直接与分包商达成商务条款。这个方法应该说是双赢，owner可以自己掌握钱款，有积极性。他如果更积极一点，直接与对方签合同，最好；他如果坚持总包转分包，那商务已不是问题，后续只需要谈安全质量管理等条款。由于合同最终还是与总包签，法理上总包完全控制着分包，所以也不怕分包跑上天。管理团队加码，设置旁站，设置现场视频监控系统，配备现场材料实验室，完善申报管理制度等等，总之，比国内监理还要严格地控制分包，不合适就发整改单，所有价款事项让分包去找owner谈。只要这些措施落实了，象这次印度事件，只要将来事件结论与某个“整改通知单”内容相符，就拿将出来，罪责要小得多。
严密的管理会增加管理成本，但这样的管理人员大多数可由项目部人员兼职。旁站等这种初级工作，可以雇佣当地或国内比较初级的人来做。所以管理成本并不会真实增加多少。可能一些检测工具的一次性投入会比较高一些，但后期使用费并不高。再辅以视频监控系统（这个也不贵），效能应是不错。
其次的条件是嵌套合同建议不要使用EPC套EPC，建议EPC套雇主提供设计的合同，分包商只做施工。EPC的管理相对松散，不利于严格管理措施的实施，所以最好是使用“雇主（父）提供设计”的建筑合同。FIDIC红皮书最合适。
使用雇主提供设计的合同，第一个好处是设计在手上，大方向就控制住了。其次是价格相对好谈。一份工程量清单在你面前的时候，你就可以跟他讨论人工、机械、材料、管理费及税，如果超报，就向owner反映，告诉他他的钱被人骗了，看看哪个承包商敢高报。在自己的管理团队中有意识地雇佣几个当地的比较老实的初级从业人员，用自己的人了解各种供应商信息后，利用他们“骗”取市场价格传真。有了这些基础信息保证，就可以提供owner很好的价格谈判依据。这些价格透过owner传到分包那边，就完全可以利用商务问题推动质量等其他管理。将所有现场管理程序及制度成文，写入工料规范，一进来规矩做好，相信后面好做得多。
商务问题上交owner，合同管理控制在自己手上。实施过程中利用安全、质量等严格管理制约owner与分包。到时主动给他们“制造”一堆的通知单，让他们既在商务上打架，又留下一堆的退路证据，整体上要主动很多。
2）绝不能放弃或放松EPC或单价合同中的总包管理，特别是在印度等此类施工人员素质和企业素质无法保证的地方
管理过程是需要付出管理成本，但放手不管，印度烟囱事件出来了更可怕。管理的同时，所有管理单据会成为非常好的脱身工具。到时出了事情，把单据亮出来，看看谁能抓住把柄。在严格管理的基础单据中，设置底线。一些小的问题能放就放，但如设计不足、材料虚假、野蛮施工等问题，通知单写得铁面无私。到时看是谁困住谁。
3）合同条款一定要到位
国内合同操作人员比较机械，很多人喜欢合同一套了之。象balco这种EPC合同，可能有人就把vedanta的EPC合同一翻版，就拿来用了。实际上这里存在巨大的风险。Vedanta可以不用工程师，也可以不用太过监管设计。首先他自己不是专业，另外他引进的电解铝技术也是中国人的，所以管无可管。再加上中国人做事很实在，所以合同有一些问题也不成其为问题了。对付国外公司就不能这样了，对GDC的EPC合同，应该有非常完善的设计审核与施工监管程序，并以合同形式明确“工程师”（或雇主代表）权力，并极大地强化他的权力。合同应力争这个权力，以利用这个权力与各方争取商务谈判的主动，又可以利用这个权力来制约各方。上面我们说过了，总包应该做得应比国内监理还要监理，所有管理程序细化并进入合同，让GDC每一步都处于受控状态，这样预后才可能好。
4）必要的时候，应考虑引入第三方管理
如果觉得自己管理比较难，地方公司比较野蛮，可以考虑使用本地化的第三方工程师。利用项目部人员来管第三方工程师，基本不会增加多少工作量。现场视频系统也会极大提高对这类公司的实际控制。出于自身利益的需要，此类公司会主动“制造”很多单据，足够到时作为主管方脱身。另外，有这样的专业公司顶着，预后的事本身也比较容易。
在铁血论坛看到山东电建拿工程，是“比最低价再低30%”的方式抢单的。如果这是真的，将这个改为“比最低价再低20%”，其中多出来的这10%，完全足够支付这些管理成本。当然，这个只是网络传言，真实的情况只有投标的人才知道。
5）提防过低价中标
“比最低价再低30%”，市场开拓期难免会有这种应用。但不能少了对这种说法的提防
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