项目成本管理应该是较为合理的、科学的，但不见得是先进的。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
1.在工程项目中应注重项目的成本管理，它对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。工程项目的成本管理是我们管理中的弱项，以往我们只重视管理体制的建立，都知道ISO9000管理标准，但对工程项目的成本管理确知之甚少。我们可能对项目的成本核算较为重视，对工程项目的成本预测、成本控制、成本分析和成本考核就不加考虑了。形成工程项目投标预算成本居高不下，竞争能力没有，竞标往往落选；项目标的拿下来，由于我们没有项目成本控制机制，使得项目成本无限扩大化，造成工程项目完成项目利润消耗殆尽。从我们分析的情况来看，工程项目成本控制是项目形成产品利润的重要环节。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
如何进行项目的成本控制呢？W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，我们要先确定成本控制的原则。成本控制的一般原则有：节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则等。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
⑴节约原则W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
⑵全面控制原则W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
①项目全员控制W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
②项目全过程成本控制W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
⑶目标控制原则W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
⑷动态控制原则W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
①重要性W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
②一贯性W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
③控制能力W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
④特殊性W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
2.工程项目成本管理应从组织机构上加以落实，让企业成本化、经济化、效益化。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
我们的企业应成立一个专门机构，对工程项目的成本进行多方位的管理。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本扩大化，费用超量化，项目亏了责任却不明确等问题。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
3.发挥我们的技术能力，用技术性能、措施调控工程项目的成本W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
我们的企业是技术型企业，技术研究是我们的强项。在工程项目中，充分利用我们的技术能力，降低技术成本，提高工程质量，达到利用技术控制成本之目的。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
4.应重视人、机、物的统筹管理，控制工程项目过程的成本W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
我们要学会采取经济措施管理工程成本。永泰酒店管理公司在控制项目成本中，有一种手段就是控制项目的人、机、物的成本。经济措施管理工程成本包括：人工费控制、材料费的控制、机械费的控制等W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
（1）人工费控制W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
（2）材料费的控制W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
①对材料用量的控制W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
②对材料价格进行控制W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
（3）机械费的控制W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
5.加强工程合同的管理，加强工程的质量控制，规避项目成本扩大化的风险W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是在字里行间找出攻的机会与守的措施。W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
在施工过程中，要严把工程过程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量中的通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本W+ÌÐ!Æ ³bbs.3c3t.com|ÊÅn¿ÊèsÛ
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