[交流] 建设监理公司向工程项目管理公司转轨策略探讨 [复制链接]

建设监理公司向工程项目管理公司转轨策略探讨W+ÌÐ!Æ
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王建声，李 明  （河南工业大学土木建筑学院、河南创达建设工程管理有限公司）W+ÌÐ!Æ
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　　随着经济体制改革的深化和投资主体多元化方向发展趋势，各类企事业单位乃至个人都有可能成为建设项目的投资主体，加之项目规模曰趋庞大和管理过程日益复杂化，这一切都使业主希望寻求直接代理人以实现业主方的全过程项日管理。因此，新型的项目管理公司就成为市场需求的必然产物。W+ÌÐ!Æ
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    根据目前各类建筑企业的业务特点，建设监理企业最有条件向项目管理企业过渡，开展全过程项目管理业务，是实行项目管理模式的主要载体。建设部出台的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)(以下简称《指导意见》)，为监理企业向项目管理企业的转轨提供了政策支持，为现有监理公司的发展指明了方向。W+ÌÐ!Æ
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1  我国目前监理企业发展中存在的主要问题W+ÌÐ!Æ
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1．1  监理业务单一，服务层次低W+ÌÐ!Æ
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    据调查和了解，目前我国大概有90％左右的监理公司只从事施工监理(以质量为主)；剩下10％左右的企业是以施工监理为主，兼做项目管理的其它部分咨询工作，几乎没有提供项目管理全过程服务的监理公司。由于监理企业提供的现场服务内容过于单一，服务层次低，与智力密集型服务相差甚远，不能引起业主重视，也使得监理收费一路走低。W+ÌÐ!Æ
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1．2  企业准入门槛低，市场趋于饱和W+ÌÐ!Æ
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    政府以法律法规的形式，强制推行监理制度，加之市场准入门槛相对(其它建筑企业)较低，获得监理工程师执业资格的人员与日俱增，都促使监理企业数量增长迅速，普遍的单一、低层次服务使优胜劣汰的市场机制未发挥有效作用，导致监理队伍过于庞大，监理市场趋于饱和。W+ÌÐ!Æ
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1．3  缺乏人本管理，人才流失严重W+ÌÐ!Æ
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    由于上述原因造成监理取费很低，使得从业人员的收入不高：加之业务单一，没有全面锻炼机会和发展空问，对于高层次的专业管理人员很难具有吸引力，导致大量高素质人才流失。由于监理企业业务繁忙和人员流动性相对较大，使得企业很少主动为员工提供知识更新和继续教育的时间和机会，没有作为智力服务型企业应具备的人本管理组织要素。W+ÌÐ!Æ
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1．4  缺乏科技支撑和发展后劲W+ÌÐ!Æ
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    现在大多数监理企业还仅仅停留在施工监理的技术应用阶段，没有很好地与高校、科研院所形成横向联合以引进吸收利于其发展的先进管理理念和软硬技术条件，缺乏发展后劲。监理企业普遍缺乏专家型核心团队建设，现场监理人员能力有限，只是被动执行规范进行检查，很少有能力向业主提出带有全局性、策略性的合理化建议和优化思路。这些都直接影响到监理企业作为智力密集型服务企业的可持续发展。W+ÌÐ!Æ
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2  国内外工程管理(咨询、顾问)公司发展状况W+ÌÐ!Æ
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    工程咨询业的产生与发展与社会分工息息相关，它是社会分工的产物。随着社会分工的产生而产生，并随着社会分工的发展而演进，现代社会分工的特点是既讲究细化更强调集成。W+ÌÐ!Æ
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    国外工程咨询业的发展，大致经历了三个阶段：一是个体咨询阶段。具有代表性的是l 9世纪90年代由美国建筑师梅斯丁成立的一个土木工程协会，独立承担从土木工程建设中分离出来的技术业务咨询：二是合伙咨询阶段。2 0世纪，个体咨询已从土木工程拓展到工业、农业、交通等领域，咨询形式也由个体独立咨询发展到合伙人公司；三是综合咨询阶段。前两个阶段以专业咨询为主要特征，但第二次世界大战后至今，工程咨询业发生了很大变化，从专业咨询向综合咨询，向科技化和智力密集型的产业演进。1955年国际咨询工程师联合会(FIDIC)的成立标志着工程咨询业的成熟和规范发展；而20世纪70年代开始的国际项目管理热潮使得国际工程咨询业跨越到新的台阶，工程咨询的外延不断扩大，咨询理念日益更新。从工程技术咨询发展到战略咨询，从国内咨询发展到国际咨询，出现了一批著名的国际工程咨询公司，如美国的HARZA工程公司、法国的SOGREAH咨询公司、台湾的亚新工程顾问公司等。W+ÌÐ!Æ
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    目前境外工程咨询公司提供的服务主要有：项目前期策划管理，开发管理，设计管理，施工管理，供应链管理，政府公关管理，生产准备管理，资产增值管理等。W+ÌÐ!Æ
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    国际工程咨询业发展新趋势：(1)形式更加多样，工程咨询与工程承包相结合，形成大的集团企业、联合体或合作体，承接交钥匙工程。(2)同国际大财团紧密相关，通过为搭建项目资金链条和开辟项目融资渠道取得项目的咨询权。(3)以咨询为纽带，带动设备、技术和劳务的出口。(4)咨询范围越来越广，作用也更突出。一些咨询公司已不仅仅以咨询者的身份来参与项目建设，而且以项目组织者或参股方的角色来提出和选定项目，进行项目策划、设计、组织建设等。W+ÌÐ!Æ
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2．2  国内工程管理公司发展现状W+ÌÐ!Æ
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    最初，项目管理作为世界银行贷款项目运作的基本管理模式被引入我国：随后，为了进一步推动项目管理模式的发展，国务院办公厅(国办发[1999]01号）文件提出："要尽快形成我国的咨询设计服务体系，要积极开展可行性研究、规划选址、招标代理、造价咨询、施工监理、项目管理和工程总承包等业务"。建设部《指导意见》也明确指出："鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务，…。打破行业界限，允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质…"为项目管理公司的组建做出政策导向，引起工程咨询业的重视。W+ÌÐ!Æ
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    与国际上的咨询公司相比，我国工程咨询业未形成合力，项目管理内容被各专业公司分解，如为项目前期可研的咨询公司、招标代理公司、建筑设计公司、造价咨询公司等，还缺乏提供全面工程咨询服务的能力，缺少项目统筹和综合协调管理的能力，这在一定程度上与我国企业资质管理的过分细化有关。而国际上工程咨询公司则更注重具备全面、全过程管理和控制能力，通过协力公司的支持，可以承担全方位的咨询服务任务，在跨国项目中以总承包管理者的角色出现。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育综合型的工程咨询公司或工程管理公司。W+ÌÐ!Æ
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3  监理公司向工程管理公司转轨策略W+ÌÐ!Æ
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3．1  加强专家型核心团队建设W+ÌÐ!Æ
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    企业的竞争，其实质就是人才的竞争。作为项目管理公司应加强专家型核心团队建设，这些专家不仅包括工程设计类、工程施工类的，还应包括计价管理类、合同管理类、政策法律类的。通过专家团队与各具体项目之间弱矩阵式的组织结构联系，作好项目的参谋与顾问，为项目管理业务的顺利开展提供组织保证。W+ÌÐ!Æ
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3．2上下游服务链延伸与拓展W+ÌÐ!Æ
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    通过项目管理服务链延伸实现交钥匙项目管理，即通过监理业务和责任由施工阶段向其上下游的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。W+ÌÐ!Æ
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    服务链延伸组织体系建立有以下两种途径：W+ÌÐ!Æ
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    (1)监理企业可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业等工程咨询中介机构合并，通过资金参股、控股等方式，使合并的各企业成为紧密的利益结合体，提高企业的规模和综合实力，建立股份制的工程项目管理公司，以实现全寿命期项目管理。W+ÌÐ!Æ
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    (2)实力较强的监理企业可以采取吸纳其他相关人才如注册建筑师、结构工程师、造价工程师、咨询工程师等专业人员以及法律人才等，使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作，把业务范围从施工现场(质量)监理扩展到包括招标代理、合同管理、设计咨询、造价咨询等全过程管理。W+ÌÐ!Æ
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3．3构建产学研合作机制W+ÌÐ!Æ
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    随着市场经济的发展和经济体制改革的深化，要求企业依靠科技进步和技术创新，更好地参与市场竞争，追求知识经济的潜在效益。同时，国家科技体制改革要求科研院所和高等院校面向企业和市场，加速成果的转化和推广，以科技引导和支撑经济加速、健康发展。科技体制和经济体制改革一方面推动了科研院所与企业合作，另一方面也迫使企业主动寻求与科研院所的联姻，通过产学研合作，实现共同发展。W+ÌÐ!Æ
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当管理服务链向两端延伸时，现有监理企业的业务能力无论在理论还是在实践中都是不能满足工作需要的，这就需要科研院所的人才资源以松散型专家团队形式提供技术或管理上的决策支持。W+ÌÐ!Æ
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3．4  建立学习型组织，增强发展后劲W+ÌÐ!Æ
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    所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。监理企业作为智力密集型的服务企业，为了在竞争中不被淘汰，实现其可持续发展，就要求建立学习型组织，开展形式多样的内部交流、外引讲座，以增强企业发展后劲。W+ÌÐ!Æ
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3．5  工程数据中心的建立与维护W+ÌÐ!Æ
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    准确的数据和信息是项目决策和预测的重要依据。应系统建立各类工程项目完整的信息库或数据中心，内容涵盖项目前、中、后期的市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、专业分析软件等，并有专人作好跟踪、比较、分析和更新维护，为开展项目管理提供有力的数据和信息支持。W+ÌÐ!Æ
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3．6  加强与外协单位的横向联合W+ÌÐ!Æ
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    建设部在《指导意见》中指出"对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质…"，"工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包…。"W+ÌÐ!Æ
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    建设监理公司的转轨目标是项目管理公司。现阶段多数监理公司还没有能力或资质进行全过程的工程管理，为了突破这一瓶颈，监理公司可以和其外协单位(设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业)进行横向联合。这样各方从项目全局出发，充分发挥各自业务专长，在项目合作中积累开展全过程项目管理的经验。W+ÌÐ!Æ
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3．7  加强细节管理，提升服务水准W+ÌÐ!Æ
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    采用项目管理模式应充分发挥公司的专业协作能力，提高全局统筹管理意识，把方案(含招标、设计、施工、采购)优化和提合理化建议作为提升服务水准的利器，让业主得到实实在在的利益，真正成为业主的智囊与顾问。W+ÌÐ!Æ
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    细节决定成败。为提高服务意识，树立良好服务形象，在项目管理过程中应培养从系统出发，从细节着手的做事风格。把想业主所想，急业主所急的服务意识贯穿到项目管理细节当中，为企业树立良好的服务品牌。W+ÌÐ!Æ
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3．8为试点项目提供宽松管理环境W+ÌÐ!Æ
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    在建设部《指导意见》的引导下，目前已经有部分建设项目开始进行项目管理模式的试点。作为项目管理公司，应该为试点项目提供一个相对宽松的管理环境和资源环境，从利于提高管理效率和激活人员潜力出发，对项目管理班子充分授权，为这种新的发展模式创造有利条件，以获得宝贵的经验。W+ÌÐ!Æ
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4 结束语W+ÌÐ!Æ
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    积极推行项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展的必然要求。监理企业只有向全面型的项目管理企业进行转轨，才能为今后的发展带来生机和活力。    W+ÌÐ!Æ
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                           （《建设监理》2007年第3期）W+ÌÐ!Æ
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