前言 随着我国的建筑业大发展，已成为国际上最大的建筑市场，但与之不相称的是工程项目管理的混乱，重复项目的建设、不合理的组织、项目实施的浪费、较多的合同纠纷，甚至贪污等行为屡有发生。为不断提高建设工程项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，建设部制订了《建设工程项目管理试行办法》，并于2004年11月16日颁布，对业主方的项目管理作了要求，明确提倡在我国建设领域广泛开展项目管理。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
监理企业应如何应对项目管理的发展，是否在现有的基础上变革，笔者根据项目管理工作的经验，对监理企业的发展前景作初步探讨。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
1转变为项目管理企业是监理企业自身发展的需要2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
1.1监理的工作性质决定了其难以进一步发展2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
监理行业从1988年试行，一直是在发展完善中，但在近几年随着建筑市场的规范化，监理工作对工程管理覆盖面窄、技术含量较低等弊端开始显露出来。目前监理工作主要集中在施工阶段，并且是以质量控制为主，随着施工企业质量意识的提高，监理工作局限于质量控制方面难以体现工作的价值。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
建设部根据监理行业的现实情况在2000年颁布了《工程施工监理规范》，在规范监理的行为上起到了积极的作用，但这一规范对监理的定位比较低，从一定程度上限制了监理的进一步发展。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
由于监理行业入门槛的层次太低，存在一批管理混乱、人员素质相对较差的监理企业，搅乱了监理行业的正常秩序。由于监理的无序竞争，监理收费持续较低，造成监理人员的收入不高，监理企业难以吸引甚至留住优秀人才。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
监理发展进入瓶颈阶段，最主要的原因是监理工作的技术含量低，对监理人员的技术素质要求不高，并且作为监理最主要的工作能力之一的协调能力，也并非大多数真正搞专业的人所精通。对人才要求标准低的行业，无一例外的是薄利行业，监理也不可能例外。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
目前的各种条件已局限了监理行业的进一步发展，监理行业要持续健康发展，必须进行调整与改革。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
1.2社会对项目管理的需求2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
针对我国建筑业的情况，建设行政主管部门通过各种措施，对施工管理作了严格的要求并取得良好的效果，目前我国的建筑施工管理水平与以前相比有了很大提高，并且在国际上有一定的竞争力。但与之相对应的，业主方的项目管理作为管理的核心，仍存在随意、混乱、不按程序管理的情况。传统的业主方项目管理是由非专业的人员组成工程指挥部来组织实施项目，处于“项目来了搭班子，项目完了散摊子”的状态，往往只有“一次教训，没有二次经验”。目前有许多工程质量事故、安全事故、建筑浪费都与业主方的管理混乱是相关的。业主方的项目管理力量薄弱对我国的建筑产业带来巨大的浪费和隐患，社会需要业主方的项目管理走向正规化。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
工程项目管理公司专业化、职业化从事工程项目管理的服务，解决了非专业机构和非专业人员管理项目的状况，容易及时地总结管理的经验和教训，在前一项目中发现的管理和技术问题能在下一个项目中得以避免。并且有利于项目管理基础资料的积累。1.3监理企业转变为项目管理行业的优势2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
根据《工程项目管理试行办法》的规定：“项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
在这几类行业中，施工与监理的工作最接近于项目管理工作。项目管理的内容其实就是以前大监理的延伸，是从可行性研究报告、设计到工程配套设施完成的全面监理。监理行业经过十余年的发展，已积累了丰富的技术管理经验，培养了一大批复合性人才，并且熟悉项目全过程的运做。虽然仍存在工作深度不足的情况，但相对于其他企业搞项目管理还是较有优势的。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
设计单位存在目前技术力量强的优势，但其缺乏与项目管理相对应的管理经验，对招标投标、合同管理、施工管理、造价管理等方面相对经验不足；招标代理与造价咨询单位的工作面较监理而言更窄，这三个行业只是在某一专业上能力突出，但对于项目的全局考虑，对项目从可研到项目后评估全过程的管理能力欠缺；施工企业虽然从资源和能力上较有竞争力，但施工企业的发展重点在于工程总承包，而不是业主方项目管理。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
2 监理企业向项目管理转变的注意要点2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
2.1所需资源条件的转变2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
项目管理所需的基本资源：(1)资质条件：目前项目管理工作要求是资质层次较低，无论是监理、施工还是设计、造价咨询或者是招标代理机构均可以成立项目管理公司。(2)人力资源条件：对于项目管理需要的资源，首当其冲是人才，一个优秀的项目管理机构，要具备精通设计、造价控制、工程管理、法律的专业人才，以及精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的专家库。(3)办公、通讯资源，测试设备。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
由于项目管理的工作性质，所需的人力资源条件要比监理高的多，并且目前监理单位很少涉及到设计监理，尤其缺少精通设计的人才。但设计是项目管理中重要的一环，是项目投资目标的初步体现。设计管理、从设计方面进行投资控制是项目管理价值体现之一。由于我国长期以来，设计与施工脱离，以及过分强调工程的安全程度，大部门设计图都存在过于相对保守的情况，项目管理企业应有精通设计的人员代表业主方组织对图纸进行审查或实施限额设计。同时，设计管理也可减少日后造成因设计原因导致的其他工程纠纷。所以增加精通设计专业的人才是监理向项目管理企业转型的重点工作之一。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
项目管理专家库是为项目管理工作的支持力量，是由精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的技术专家组成，可由监理公司内部人员组成，也可组建机制灵活的专家俱乐部，汇集著名大学、设计院、建设厅、造价管理站等工程项目管理领域知名专家、学者，甚至通过网络联系国内外其他工程项目管理专家。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
2.2业务承揽方式的改变2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
监理企业主要通过投标的方式承揽业务，业务联系与承揽的时机在是项目前期手续办理基本完毕、施工图设计基本完成时。业主方的项目管理的工作范围包括了项目前期运作，业务联系与承揽的时机应在业主有建设意向之时。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
监理经过十余年的发展，其工作内容和可能达到的效果被社会所认同，并且已产生了一批有公信力的监理企业，所以在联系业务时监理能很快被业主所接受。业主方项目管理走向市场是近期的事，大多数建设单位对项目管理企业不了解，甚至对自身搞项目建设难度没有足够的认知，很难做到主动联系项目管理公司。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
项目管理企业应积极掌握市场信息，及时联系潜在客户，并详细讲解项目管理的内容及优点，让建设单位了解项目管理的价值，进而产生签订项目管理合同的意向。有此建设单位与项目管理有误解，认为项目管理就是将建设单位本身排除在外，在谈判时，应向建设单位着重说明项目管理单位与业主的职权区分，打消建设单位的顾虑。在合同谈判中，应实事求是的项目管理的价值，不要随意夸大项目管理的作用，以免在项目管理实施中达不到承诺、工作被动，并且也不利于项目管理的进一步宣传与开展。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
2.3管理方式的变化2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
在管理模式上，由主要依靠项目监理机构独立完成工作的模式，转变为由现场项目管理机构与公司职能科室、专家库共同完成工作。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
目前我国的监理制度实行项目总监制，项目监理的实施主要依靠项目监理机构按合同进行监理，监理公司对项目管理机构的管理也是粗放式的，项目监理机构相对独立地完成工作。项目管理也实行项目经理制，但由于项目管理从编制可行性研究、设计管理、造价管理等到竣工后评价，工作范围广、内容全面、涉及专业多且深度要求高，仅靠现场项目管理机构的能力是很难实现的，需要依托项目管理公司为后盾。在这种情况下，项目管理公司对项目管理机构不仅仅是审批资料、定期检查这么简单。宜在公司内容成立专门的职能科室，如设计管理部、投资管理部、信息数据部、手续办理部等，对编制可研报告、预结算编制、施工图的审核等专业性强同时相对独立的工作，由相应科室及现场项目管理机构组织专家库人员实施完成，保证工作的质量。项目管理公司的管理也可将一些本身实施困难的工作，另行委托第三方进行实施。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
三、项目管理发展应具有项目特色2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
目前在北京、上海、青岛等地，项目管理或代建制已全面开展，但根据市场反响，部分项目管理或代建制实行效果并不理想。目前项目管理与代建制实行不理想的根本原因之一是项目管理模式是采用国际通用的模式，未能体现“中国特色”、“项目特色”。国际通行的项目管理制度是比较好的，但只有适应自己才是最好的。监理行业在当初就是一味采用国际通用的模式，而导致目前的尴尬境界。监理公司向项目管理公司转型，关键的一步就是要根据中国国情，而不是照搬国际通行的规则。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
如果以国际惯例开展项目管理工作，将存在以下几项困难：1是项目管理公司的权限方面，在中国由于行业管理、诚信程度、以及社会惯例等，很难做到业主方向全部权限交给项目管理公司，而是谨慎地部分移交，有时还会有一套对项目管理的监督机构；2是监理公司向项目管理公司转变存在自身能力不足的问题，监理公司人才储备不够，专业不广泛，尤其是在设计和造价控制、市场信息方面人才缺乏，对工程前期工作了解程度不够，并且部分监理人员素质不强，从内因方面制约了项目管理的推广；3从社会环境上讲，其实业主尤其是开发商，在整个工程开展过程中，有一部分工作是不够透明的，由项目管理公司来做，会损害一小部分人的利益。也就是业主方、项目管理方及社会环境均存在先天不足的情况，按理想上的项目管理来实行，会有一些项目行不通。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
政府主管部门所颁的试行办法对项目管理工作范围和内容的规定，只是一个概念性的东西。在实际操作中么，项目管理的定位，应是社会给定位，而不是政府强制，在中国只要是社会需求产生的行业，其标准和内容一般都比较模糊，都无一例外的存在偶然与个例不同的情况，项目管理亦然。应在合同签订之前，和业主进行详细沟通，明确告之项目管理方的长、短，对项目管理方的职责、工作范围进行建议和磋商。在符合国家相关法律、法规的前提下，签订具有项目特点的项目管理合同。2¬¹X¾ý%{2bbs.3c3t.comûv±«Øn¨
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